이미지 확대보기2016년 3분기 인텔의 프로세서 시장 점유율은 82.5%로 2018년 이후 TSMC의 최첨단 공정 7nm에 생산을 아웃소싱하고 있으며, 인텔은 55.8%, AMD는 2021년 2분기에 44.1%로 1.81%로 뒤를 이었다.
인텔은 2016년부터 동력을 잃고 2021년 2월 위기 탈출을 위해 8대 팻 겔싱어가 CEO에 올랐다. 겔싱어는 1979년 18세 어린 나이로 인텔에 합류했다. 산타클라라 대학의 전기 공학과에 등록하기 전에 품질 보증 엔지니어로 일했다.
겔싱어는 위기에 놓인 인텔의 옛 명성을 회복할 것인가? 그에게 세상 이목이 쏠리고 있다.
◇겔싱어의 미래경영 정책
지난 3월 발표한‘인텔의 미래’개요는 다음과 같다.
(1) 7nm의 개발은 2021년 2분기에 시작되며 양산은 2023년으로 진행될 예정이다.
(2) IDM(통합 장치 제조업체) 2.0 전략에 따라 수직통합 IDM을 유지 및 확장하고 파운드리(반도체 계약 제조) 사업을 시작한다.
(3) 애리조나에 2개의 반도체 공장을 건설하기 위해 200억 달러를 투자할 것인데, 하나는 CPU용이고 하나는 파운드리 공장이다.
(4) 첨단 반도체 연구 개발에 대해 IBM과 협력한다.
이 비전은 현재 진행형으로 지난 7월 15일 인텔은 파운드리 사업을 위해 미국에서 글로벌 파운드리(GF)를 인수하기 위해 협상하고 있다.
◇인텔이 위기에 직면한 원인, 경영진 계보에 나타난 경영 철학
일반적으로 인텔의 위기는 앤드류 그로브에서 찾는다. 그의‘편집증만 살아남기’라는 경영철학은 2006년부터 2009년까지 약 2만 명의 직원을 감원하면서 10nm를 출시하지 못한 원인으로 작용했다.
1968년 설립된 인텔 최초 CEO인 로버트 노이스(Robert Noyce)는 집적 회로(IC)를 발명했으며, 무어의 법칙으로 유명한 고든 무어(Gordon Moore)가 첫 번째 직원 으로 회사에 합류했다. 앤드류 그로브가 회사에 합류하여 유명한 3인 체제에서 모든 결정이 내려졌다.
인텔은 64비트-SRAM, 1K-DRAM, 지워지지 않는 판독 전용 메모리 EPROM, 창립 이후 3년 동안 계산기를 위한 프로세서 4004를 발표했다. 놀랍게도, 현재 주요 반도체 대부분 개발은 이 기간 동안 인텔에 의해 시장에 출현했다.
1974년 첫 CEO인 노이스가 물러나기 직전, 4K-DRAM은 시장의 82.9%를 차지했으며 인텔은 반도체 메모리 회사의 정상에 올랐다.
2번째 CEO로 무어가 등장한 후 인텔은 DRAM 제조업체였다. 세계 최초의 단일 공급 DRAM을 개발했다. 인텔의 16K-DRAM은 다른 회사들이 따를 수 없어서 가격을 두 배 가까이 올렸다.
그러나 1980년대 일본 제조업체가 시장에 진입하자 인텔은 시장 점유율을 급격히 잃었다. 인텔의 점유율은 1984년에 1.3%로 떨어졌다. 무어는 DRAM 기술 개발로 위기 극복에 나섰으나 1M-DRAM 개발을 중단했고 그로브는 DRAM 사업 철수를 담당했다.
인텔을 세계 1위 프로세서 제조업체로 탈바꿈시킨 건 3대 CEO 글로브의 기량이다.
‘편집증’이라는 용어는 글로브를 상징한다. 글로버는 인텔의 전략을 가리키며 앞으로 나아가고 모든 직원의 에너지를 철저히 수렴하려고 노력했다.
글로브의 편집증은 믿을 수 없을 만큼 분명했다. 모두가 그의 말에 겁을 먹었다, 결정을 내린 후에는 뒤집을 수 없었다. 모든 것을 자신의 방식으로만 처리했다. 자신의 방식에 맞지 않는 사람들은 필요 없었다.
글로브가 PC 프로세서에 끊임없이 집중한 결과, 인텔은 1992년 반도체 매출 1위로 뛰어올랐다.
크레이그 배럿은 4대 CEO가 되었다. 인터넷과 휴대 전화가 전 세계에 퍼지기 시작했다. 여러 인수를 통해 배럿은 휴대 전화 및 인터넷 회사에서 PC 프로세서를 변형시키려고 노력했다.
하지만, 인수된 회사의 임원 대부분은 글로브가 구축한 ‘인텔 문화’에 익숙하지 않았기 때문에 일찍 그만두었다.
IT 버블이 터지면서 배럿의 새로운 비즈니스 시도는 모두 실패했다. 실패의 근본원인은 글로브가 PC 산업에 대한 집중적인 초점을 통해 구축한 ‘인텔 문화’에서 비롯된 것이었다.
5대 CEO에 오른 폴 오테리니는 글로버, 배럿이 구축한 인텔 문화에서 벗어나려고 했다. 여러 이사를 이사회 구성원으로 선임하여 권력을 분산시키려 했다.
경영쇄신 노력은 2005년 2분기와 2012년 3분기 사이에 기록적인 매출(388억 달러→540 억 달러)과 이익(주당 1.40달러→2.39달러)을 달성했다.
이들은 대부분 PC 프로세서에서 얻은 성공이었다. 하지만 시대는 변하고 있었다.
2005년 하반기 애플 CEO 스티브 잡스는 첫 번째 아이폰에 대한 프로세서의 생산을 인텔에 요청했다. 하지만 오테리니는 제안을 거부했다. 이것이 인텔 역사상 가장 큰 누락 실수였다. 그 결과, 오테리니 CEO는 2012년 11월 사임해야 했다.
오테리니 시대에 인텔은 치명적인 실수를 저질렀다.
인텔은 2년마다 프로세서 소형화를 업데이트한다. ‘틱 톡’이라 한다. 소형화가 업데이트되지 않은 해에 프로세서의 기본 설계가 개편된다. 즉, 인텔 기본 정책은 번갈아 가며 매년 새로운 프로세서를 시장에 출시하는 것이었다.
실제, 1989년부터 2011년까지 소형화는 시계와 같이 정확히 2년마다 갱신되었다. 인텔은 세계에서 가장 진보된 소형화를 통해 선도적인 반도체 제조업체가 되었다.
2011년 22nm에서 소형화가 2년 후인 2013년에는 14nm로 업데이트되었지만, 대량 생산을 시작하는 데 시간이 걸렸다. 2014년 14nm가 시작되었다.
또한, 3년 뒤인 14nm를 발사한 지 2년 만에 10nm를 발사하지 못했고, 2021년까지 10nm가 나오지 않았다. 인텔은 시장에 10nm 프로세서를 가지고 있다고 발표했다. 그러나 시장은 그것을 신뢰하지 않았다. 인텔의 ‘틱 톡’모델이 무너졌다.
이미지 확대보기◇인텔의 치명적 실수
인텔의 ‘틱 톡’모델이 붕괴된 이유는 무엇인가? R&D 비용의 변화와 직원 수에서 답을 찾을 수 있다. 인텔의 직원들은 1992년 2만5800명에서 2000년 8만6100명으로 증가했다. IT 버블이 급증하면서 7만8700명으로 감소했지만 2005년까지 9만9900명으로 증가했다.
그러나 오테리니 시대에는 직원 수가 급격히 감소했다. 2009년에는 직원 수가 7만9800명으로 2005년보다 2만 명 감소했다. R&D 지출도 2006년 58억7000만 달러에서 56억5000만 달러로 2009년에는 2억2000만 달러 감소했다.
즉, 오테리니는 R&D 엔지니어를 포함한 직원 수와 R&D 비용을 크게 줄였다. 결과적으로 14nm이 발사하는 데 3년이 걸렸고 10nm가 출현하지 못한 근본 원인이었다.
사실, 오테리니의 가장 큰 잘못된 판단은 아이폰 프로세서의 애플 생산을 거절한 것이 아니라, 차세대 개발을 위한 R&D 삭감이었다.
치명적 실수를 발견한 오테리니는 2010년부터 직원 수를 10만7600명으로 늘리고 2013년에는 R&D 비용을 106억 달러로 늘렸다. 그러나, 기술력은 돌아오지 않았고, 14nm을 시작하는 데 3 년이 걸렸고, 10nm를 발사하지 못했다. 이후로 인텔은 과거위상을 회복하지 못했다.
이런 가운데 겔싱어가 등장했다. 인텔의 ‘편집증’이 돌아왔다.
인텔의 최전성기 때였던 노이스, 무어, 글로브 시절에 기술자로 일한 경험이 있고 글로브의 편집증 관리 정책에 익숙한 겔싱어가 8번째 CEO가 되었다.
겔싱어는 인텔을 재건하기 위해 생각할 수 있는 모든 것을 했다. 이제 실천하는 일만 남았다. 인텔은 지난 7월 26일 온라인 이벤트에서 퀄컴 프로세서를 제조하고 아마존에서 패키징 기술을 제공할 것이라고 발표했다.
반도체 공급망을 미국에 복원하려는 미국 정부도 겔싱어의 인텔에 주목하고 있다. 과연 겔싱어는 과거의 명성을 회복할 것인가? 시장은 반도체 혁신을 위해서라도 인텔의 혁신 문화가 되살아나기를 기대하고 있다.
박정한 글로벌이코노믹 기자 park@g-enews.com
