[코칭칼럼] 리더의 가장 큰 덕목은 구성원의 승진

리더의 가장 큰 덕목은 무엇일까? 구성원을 성장시키거나 승진시키는 리더다. 물론 구성원을 승진시키거나 성장시키기 위해선 자신도 승진하거나 성장해야 한다.

박 팀장은 자신이 인사고과에서 A를 준 구성원이 본부장 평가에서 B를 받았다. 이 책임은 누구에게 있을까? 구성원인 A일까? 박 팀장일까? 당연히 박 팀장이다.
그렇다면 왜 이런 결과가 나왔을까? 한마디로 말하면 박 팀장은 구성원 A가 한 일을 본부장에게 충분히 알리지 않았을 가능성이 아주 크다. 물론 본부장이 연공서열에 의한 인사평가를 한다든가, 누구를 승진시켜야 하기 때문에 이런 결정을 할 수도 있다. 만약 그런 경우라면 팀장은 이런 본부장의 평가가 앞으로 계속될 경우 본부 전체의 분위기가 일하지 않는 조직 분위기로 만들어진다는 점을 충분히 어필해야 한다. 그런 후에도 이런 상황이 계속된다면 그 조직을 떠나는 것이 좋을 수 있다. 어차피 이런 조직은 성과를 내지 못하게 되고, 결국은 그 본부 전체가 저성과 조직이 될 수밖에 없기 때문이다.

그렇다면 구성원을 승진시키기 위해 무엇을 어떻게 해야 할까?

첫째, 자기 삶의 목적이 뚜렷하게 있어야 한다. 자기 삶의 목적을 실현하기 위한 도구로 직장을 활용할 수 있을 때 회사와 자신이 함께 성장할 수 있기 때문이다. 이렇게 되면 한마디로 일이 재미있게 된다.

둘째, 회사에서 성장 목표가 있어야 한다. 회사의 성장 목표는 승진이 아니라 자기 역량의 성장 목표여야 한다. 승진이 목표인 경우 나쁘다고 할 수는 없지만, 승진에만 목을 매게 되면 자신이 초라한 사람이 될 수도 있기 때문이다. 그런데 자신의 역량 성장이 목표이면 승진은 덤으로 따라오게 된다. 역량 성장이 목표가 되면 승진되지 않을 때 부서나 회사를 옮기면 된다. 자신의 업무 역량이 향상되면 관련 업계에 소문이 나기 때문이다.
셋째, 구성원의 성과를 자신의 윗분 상사에게 잘 알려야 한다. 이는 한 번에 되는 일이 아니다. 중간보고를 할 때마다 자신의 성과는 물론 구성원의 노력도 윗분에게 알려야 한다는 말이다. 이런 일을 낯간지럽게 어떻게 하느냐고 반문하는 사람이 있다. 그런데 잘 생각해 보라. 말하지 않았는데 윗분이 그 성과를 어떻게 알 수 있을까? 말하지 않으면 신도 잘 모른다. 그래서 교회에서 신께 기도하는 것 아닌가? 구성원의 성과를 윗분에게 자연스럽게 알리는 대화법을 팀장급 이상의 리더라면 반드시 활용해야 한다. 구성원의 성과를 윗분에게 알릴 때 직설화법보다는 간접화법이나 스토리를 만들어 보고하는 것이 좋다. 예를 들면 “김 대리가 이번 프로젝트에 이런 걸 해줘서 업무가 잘 마무리될 수 있었습니다”처럼 보고하면 좋다는 말이다.

넷째, 평판을 관리해야 한다. 평판이란 다른 사람이 자신을 평가하는 것이다. 좁쌀만 한 자신의 특징이 자신의 전부가 될 수도 있기 때문이다. 일부분이 둔갑해 전부가 되기도 한다는 말이다. 직장에서 인사만 잘해도 성공한다는 말은 그래서 나온 말이다. 좋은 평판은 명성으로 연결된다. 명성은 누구도 무시하지 못할 힘이 된다.

다섯째, 사람들은 내면을 보고 판단하는 것이 아니라 외면을 보고 판단한다는 것이다. 물론 내면의 마음이 외부로 표출되기도 하지만, 직장에서 이심전심을 기대해선 안 된다. 자신을 어떻게 표현할 것인지, 구성원을 어떻게 표현할 것인지 리더는 고민하고 행동해야 한다. 자신이나 자기 조직을 과대평가하게 하는 것도 좋지 않지만, 과소평가하게 하는 것도 바람직하지 않다. 리더는 자기가, 조직이 한 일을 있는 그대로 최소한 회사에 알려야 한다.

리더십은 구성원에게 영향을 미쳐 조직의 충성심을 이끌어 내는 것이다. 이를 위한 가장 좋은 방법이 구성원을 승진시키거나 성장시키는 것이다. 이를 위해 리더는 구성원이 잘못했을 때는 구성원의 성장을 위한 피드백을 반드시 실시해야 한다. 그래야 자신과 구성원이 함께 성장할 수 있고 승진도 가능하기 때문이다.


류호택 (사)한국코칭연구원 원장