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[경영칼럼] 성과관리의 덫

제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트

기사입력 : 2018-07-04 11:27

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제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트
연례행사처럼 매년 성과평가를 하는 기업이 대부분이다. 매년 성과를 관리한다는 명목하에 성과에 따라 구성원의 순위를 매기고 보상을 한다. 이러한 전통적 성과평가 제도의 문제점은 오래전부터 지적되어왔다. 성공적인 기업의 비밀을 다룬 '무엇이 성과를 이끄는가'에 따르면 조직의 인사 책임자 가운데 90%가 현재의 성과관리시스템의 부정확성을 지적했다. 마이크로소프트의 잃어버린 10년의 원인으로 꼽히는 것 중 하나가 이러한 전통적 성과관리이기도하다. 성과를 가장 중요시하는 조직이 기업이다. 이 성과를 관리하기 위해 만든 평가 제도와 시스템의 덫에 빠져 조직이 성장하고 있지 못한 것은 아닌지 고민해 볼 때이다.

노동연구원의 조사에 따르면 2015년 기준 국내 대기업의 74%가 위와 같은 방식으로 상대평가를 실시해 성과를 관리한다. 반면, 미국 기업의 상대평가 비율은 14%에 그친다. 이미 어도비, 마이크로소프트, IBM과 같은 정보기술 기업이 기존의 성과평가 제도를 폐지하고 변화를 주도했다. 하물며, 전통적 성과평가 제도의 본보기였던 GE조차 10%의 하위 성과자를 내보냈던 기존의 강제 상대 등급화를 폐지했다.

국내 대기업의 일반적인 성과관리의 단계는 4단계로 나눠진다. 첫째, 조직의 성과목표를 설정하고 제시한다. 둘째, 개인별 성과목표를 수립한다. 셋째, 면담과 코칭을 통해 중간 점검하고 피드백을 제시하거나 목표를 수정한다. 넷째, 최종 결과 면담을 실시해 성과를 분석하고 보상한다. 이러한 4단계를 거치지 않고 탑다운 방식으로 일방적으로 목표를 제시한 후 바로 평가를 하는 경우도 많다. 과연 이 절차에 따라 1년에 한번 구성원의 성과를 평가하고 성과의 순위를 보상과 직결하는 것이 무엇이 문제일까?

전통적 성과관리의 문제 핵심은 그 제도 안에 내재된 비일관성에 있다. 일정 시점 중심으로 이벤트성의 성과관리가 이루어지는 것이다. 위와 같은 성과관리 방법은 '훈시'나 '통제'같이 느껴진다. 구성원이 평가를 받기만 하고 끝나는 형식으로만 남게 된다. 힘들게 직무분석을 하고 조직의 성과를 높이는 데 필요한 역량을 도출하고 성과의 평가 기준을 마련하지만 아무런 효력을 발휘하지 못하고 형식으로만 남게 되는 것이다.

성과평가 제도가 평가 자체에 치중하게 되며 구성원 개인의 성장에 도움이 되고 개발에 필요한 성찰(Insight)을 제공하지 못한다. 구성원의 잘못을 추궁하는 방식이기 때문에 높은 성과를 내지 못한 원인을 파악하기 어려운 것이다. 구성원이 공통으로 어려워하는 능력과 기술이 무엇인지 파악할 수도 없다. 결국 성과관리가 구성원의 역량을 향상시키기 위한 도구나 교육을 설계하는 데 활용되지 못하는 것이다.

하지만, 우리가 추구하는 성과관리의 영역은 받기만 하는 피드백(Feedback)이 아닌 성장을 위한 성찰(Insight)을 제공하는 것이다. 즉, 단순한 관리(Management)에서 끝나는 것이 아닌 성장(Development)으로 이어지는 것이다. 기존의 성과평가 제도는 구성원을 단기성과와 경제적 보상에만 집중하게 만든다. 조직의 전체 이익이 아닌 개인 성과를 중요하게 여기게 하며 상품 중심이 아닌 인사고과를 중심으로 하루 업무와 1년 계획을 세우게 만든다. 또한, 자신의 성과 순위가 낮아질 것을 우려해 새로운 고성과자가 생기거나 합류하는 것을 거부하게 된다. 이는 결국, 팀 내의 구성원간의 협력과 팀 부서간의 협력을 저하시킨다.

예를 들어, 많은 기업이 조직내 팀워크를 강조한다. 하지만, 정작 성과평가는 개인성과를 토대로 평가한다. 구성원 개인의 생산량과 성과만 고려할 뿐, 동료가 업무를 제대로 진행할 수 있도록 도운 횟수는 중요하게 생각하지 않는다. 이처럼 강조하는 가치와 평가하는 시스템상의 괴리감이 발생한다. 결국, 성과 평가에 대한 불신으로 이어지는 것이다. 관례로 행해져왔던 성과평가와 관리 시스템에서 탈피해야 할 때이다.


제임스 홍 플랜비디자인 컨설턴트 제임스 기자가 쓴 기사 바로가기 →



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