먼저 의도 발산형이다. 캐릭터로 보면 노홍철같은 사람이다. 돈키호테 처럼 좌충우돌 앞으로 전진한다. 먼저 움직이고 생각은 따라온다. 경험을 통해 배우는 스타일이다. 자수성가형 CEO에 이런 유형이 많다.
세 번째로 김건모와 같은 연상주도형도 있다. 분석 결과에 대한 그의 해석은 남다르다. 심지어 엉뚱해서 인과의 개연성이 안 보인다. 일단 남과는 다르니 얻어걸리면 대박이다. 역발상의 천재들은 대부분 여기에 속한다.
마지막으로 융합형의 대가들이 있다. 유재석 같은 부류다. 다른 생각을 거르고 모아 또 다른 생각을 만들기 때문에 에너지의 소모가 크게 없다. 수명도 길고 주위와 조화롭다. 생각의 리더쉽으로 생각을 끌어내는 사람들이다. 당신이 어느 쪽에 속하든 상관 없다. 프로의 세계로 가면 문제는 거기에 있는 것이 아니다.
몰입과 감수성의 전문가 칙센 미하이 교수는 창의성은 개인적 수준의 창의성뿐만 아이라 그 사람이 일하는 영역의 특성과 환경이 크게 영향을 미친다고 했다. 수출로 국가 경쟁력을 갖춰야 하는 현실을 감안하면 우리에게 생각의 힘은 숙명이다. 4차 산업혁명의 시대를 앞두고 더욱 그러하다. 그러나 생각해보자. 우리는 천재를 만들어내는 조직 문화를 가지고 있는가? 쉽게 말해 글로벌 수준의 삼성전자를 선택한 외국의 창의적 전문가들이 쉽게 떠나는 이유는 무엇인가?
조직의 인재들이 창의성을 발휘할 무대를 마련해 줘라. 놀이터 같은 일터의 의미도 거기에 있다. 놀이는 기본적으로 무책임하고 자율적이다. 그래서 몰입하고 빠져들 수 있다. 그러나 놀이에도 규칙이 있다. 반바지를 입고 출근한다고, 천장에 모빌을 설치한다고 창의성의 문화가 생겨나는 것이 아니다. 먼저 그들의 양면된 성향과 가치를 존중하라. ‘조직 전체’를 위한다는 말로 열 사람의 범인이 한 사람의 초인을 쫓아내게 두어선 안 된다는 이야기다.
김시래 가톨릭관동대교수(정보경영학박사,생각의돌파력저자)